世界性經(jīng)濟(jì)衰退的速度和嚴(yán)重程度對全球制造商的供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大影響。例如，鋼鐵制造商、化學(xué)品公司以及一些高科技企業(yè)面臨訂單大幅減少乃至價(jià)格下滑的巨大壓力。從2008年6月到12月，鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)量降幅空前，高達(dá)30%,價(jià)格也下跌約50%.
　　
　　這種波動(dòng)性給傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃帶來顛覆性的破壞：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈規(guī)劃主要通過研究歷史需求模式來確定生產(chǎn)水平、原材料采購、運(yùn)輸能力及其他重要因素。
　　“以前，我們每個(gè)月會(huì)制定一個(gè)滾動(dòng)的三年期規(guī)劃，”一家金屬企業(yè)的高管說，“但現(xiàn)在，我甚至無法判斷未來三周的情況。”確實(shí)，企業(yè)在預(yù)測方面面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，因?yàn)樵谠S多上游行業(yè)中，當(dāng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)合作伙伴預(yù)計(jì)需求會(huì)下降時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)出現(xiàn)與下游實(shí)際消費(fèi)情況脫節(jié)的現(xiàn)象，而下游的消費(fèi)情況正是大多數(shù)預(yù)測模型關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　
　　面對這種情況，高管們應(yīng)該對“長鞭效應(yīng)”的影響重新予以考慮。這一效應(yīng)在20世紀(jì)60年代被發(fā)現(xiàn)，也就是為好幾代商科學(xué)生所熟知的“啤酒游戲”.在這一經(jīng)典的現(xiàn)象中，信息的扭曲度沿著公司供應(yīng)鏈向上逐步加大，使最終消費(fèi)者需求方面相對較小的變化在供應(yīng)鏈上游成為難以預(yù)測的需求大變動(dòng)。
　　
　　“長鞭效應(yīng)”與當(dāng)前形勢的相關(guān)度有多高？讓我們來看看美國的庫存銷售比，從2008年6月到12月，這一比率急劇上升。無異于一場連續(xù)追尾撞車事故，它強(qiáng)調(diào)了隨著公司需求減少，訂單的取消在整條供應(yīng)鏈中造成的重大影響。
　　
　　許多“長鞭效應(yīng)”的經(jīng)典觸發(fā)因素現(xiàn)在已完全發(fā)揮作用。例如，在危機(jī)開始之前，不斷攀升的商品價(jià)格導(dǎo)致庫存過?！，F(xiàn)在，商品價(jià)格不斷下跌，這就誘發(fā)客戶推遲下訂單，等待更有利的交易條件。同時(shí)，一個(gè)新因素--對現(xiàn)金的急切需求--加劇了我們現(xiàn)在面臨的困難：傳統(tǒng)融資渠道的消失使公司急于拋售庫存、減少營運(yùn)資本，并儲(chǔ)備現(xiàn)金。當(dāng)然，一個(gè)公司運(yùn)營資本的減少，就意味著另一個(gè)公司的訂單的取消。
　　
　　好消息是，縮減庫存總是有限度的。從長期來看，上下游的訂單一定相等。以鋼鐵行業(yè)為例，訂單數(shù)量最終一定會(huì)增加，除非最終用戶需求與2008 年6月到12月之間的產(chǎn)量一樣下跌30%--這并非絕無可能，需求下降幅度會(huì)超過今年8%到10%的現(xiàn)行預(yù)測，但訂單最終還會(huì)上升。正如“長鞭”一詞的寓意，對于鋼鐵或其他擁有多層復(fù)雜供應(yīng)鏈的行業(yè)來說，上揚(yáng)可能頗為迅速。如果不做好準(zhǔn)備，企業(yè)就會(huì)忽視自己客戶的需求，讓行動(dòng)更敏捷的競爭對手搶去自己的市場份額。
　　
　　制造商應(yīng)如何應(yīng)對？首先，它們應(yīng)盡快做出供應(yīng)鏈決策：面對需求方面前所未有的波動(dòng)性，“一如往常”的預(yù)測、預(yù)算和規(guī)劃日程都失去了應(yīng)有的作用。死板地遵守脫離現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)它們要么庫存積壓，要么就不得不打價(jià)格戰(zhàn)。
　　
　　有些公司建立了供應(yīng)鏈“作戰(zhàn)指揮室”,以實(shí)現(xiàn)跨職能的快速?zèng)Q策。指揮團(tuán)隊(duì)匯集了來自生產(chǎn)、采購、物流及銷售等各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了有關(guān)采購、生產(chǎn)、訂單和交貨方面的最新數(shù)據(jù)。它們每周甚至每天碰頭，以制定近期運(yùn)營計(jì)劃。某個(gè)化學(xué)品公司就建立了這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，10周就削減了20%的庫存，同時(shí)保持了較高的客戶服務(wù)水平。另外，通過加快決策，該公司提高了主要供應(yīng)商下訂單的頻率，而縮小了訂單規(guī)模；通過各職能部門之間更密切的合作，該公司不僅發(fā)現(xiàn)了利用過時(shí)規(guī)格材料的新機(jī)會(huì)（正好利用現(xiàn)有庫存），還能針對何時(shí)何地對庫存過剩產(chǎn)品進(jìn)行打折銷售做出更明智的決策。
　　
　　各個(gè)公司在重新思考規(guī)劃方式時(shí)，還必須學(xué)會(huì)如何更快、更靈活地實(shí)施相應(yīng)的決策。例如，當(dāng)原材料、運(yùn)輸成本和設(shè)備的使用發(fā)生巨大改變時(shí)，對于最小批量或最佳流程產(chǎn)出等公認(rèn)指標(biāo)的權(quán)衡，公司應(yīng)重新加以考慮。世事瞬息萬變，某致力于減少產(chǎn)品中原材料含量的塑料制品制造商對此頗有感觸。該制造商的戰(zhàn)略是接受稍高的次品率，以圖節(jié)約成本。但隨著原材料價(jià)格暴跌，這一戰(zhàn)略變得優(yōu)勢全無。
　　
　　現(xiàn)在，各公司需要使生產(chǎn)流程更為靈活，以應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，例如，在運(yùn)輸成本變化后迅速改變生產(chǎn)地點(diǎn)。加工行業(yè)，如化學(xué)品或水泥行業(yè)，就是靈活性方面很好的例子。這些行業(yè)長期以來一直在根據(jù)燃料價(jià)格的變化調(diào)整混合燃料（如煤、燃油或生物質(zhì)）比例。與不靈活的競爭對手相比，那些能快速調(diào)整流程產(chǎn)出以適應(yīng)環(huán)境變化的制造商會(huì)占據(jù)巨大優(yōu)勢。
　　
　　與關(guān)鍵供應(yīng)商建立更有效的協(xié)作也很重要。這一建議當(dāng)然適用于整個(gè)業(yè)務(wù)周期，當(dāng)如今這種波動(dòng)性會(huì)破壞企業(yè)生存環(huán)境之時(shí)，這一建議尤為重要。要改善協(xié)作關(guān)系，不一定要依靠昂貴的 IT 集成系統(tǒng)；根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，大型 IT 項(xiàng)目的結(jié)果多半會(huì)令人失望。只要采取一些簡單的措施，如建立規(guī)劃人員相互之間的直接溝通、與關(guān)鍵供應(yīng)商共同進(jìn)行預(yù)測，都能減少“信號”噪音，并提高服務(wù)水平?？s小訂單規(guī)模、提高訂單頻率，這也是一種減少需求波動(dòng)和庫存水平的簡便方法。當(dāng)然，如果能更好地理解需求下降究竟是因?yàn)閹齑婵s減造成，還是最終消費(fèi)者的行為所致，就能更好地實(shí)現(xiàn)上述目的。
　　
　　制造商應(yīng)該把今天的環(huán)境視為機(jī)會(huì)。它們可以進(jìn)行變革，如重新談合同、合并生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)、推出更激進(jìn)的提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃等等。這些變革以前可能無法實(shí)施，而且很快就又可能變得難以推行。請記住，“長鞭”的寓意在于，即使需求未恢復(fù)到衰退前的水平，未來需求的上揚(yáng)也可能會(huì)來得迅速。對于很多組織來說，雖然看似荒謬，但恢復(fù)增長可能就意味著失去了改善供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)。