眾所周知，工裝、刀具是企業(yè)生產加工的必備工具，其制造量、使用量、消耗量等費用占據著生產總成本的一定份額，最大限度地降低工裝刀具的制造量和采購量是降低企業(yè)生產成本的基礎工作之一。2009年，黎明從降低生產成本的角度出發(fā)，結合前兩年工裝派制數量和刀具采購金額，確定了全年工裝派制數量、刀具采購金額控制指標，并將其納入到公司綜合平衡計分卡考核指標之中。
　　 為順利實現成本控制指標，黎明將派制工裝指標通過公司、分廠、工部進行層層分解，并成立由技術、生產和管理等部門人員組成的工裝派制審核小組，對每一項派工進行嚴格審核。工裝管理部門全面掌控各分廠指標，對季度指標達到臨界點的單位及時提醒。同時，公司徹底清查工裝在制品狀態(tài)，撤銷無用、無效派工。公司由于準確掌握了工裝在制品狀態(tài)，避免了以往存在的盲目、重復派工現象，為工裝派制提供了準確的依據。
　　
　　 為充分利用公司庫存和用鈍刀具資源，降低采購費用，黎明在加強外部刀具返磨供應商力量的同時，對公司內擁有刀具返磨設備的機匣加工廠和科研工裝廠下達了年度返磨計劃指標。僅2009年公司就返磨外購刀具20000多把，按現在采購價格計算，節(jié)省采購資金約1000余萬元。
　　
　　 黎明所屬的機匣加工廠，作為刀具消耗量及刀具采購資金量最大的單位，通過采取一系列有效措施，如對所屬的磨刀機操作者下達修磨指標，使磨刀機發(fā)揮很大優(yōu)勢；對部分價格高的帶涂層的進口合金刀具，進行重新涂層延長刀具的使用壽命；對部分進口合金刀具進行國產化試驗，研制代替進口刀具；對庫存積壓的刀具及刀體進行清理，通過改造實現再利用；對精加工使用過的刀片，進行分揀挑選后，安排粗加工重復使用等。2009年實際發(fā)生的采購金額僅相當于2008年采購總額的51%。
　　
　　 黎明現有設備所占用的固定資產價值巨大。如何提高設備利用率、充分發(fā)揮設備效能，真正為生產保駕護航已經提升到了公司戰(zhàn)略高度。2009年，在中航工業(yè)黎明“高度關注價值”的工作主題引領下，設備利用率作為一項指標被納入公司級綜合平衡計分卡，得到全公司的高度關注。
　　
　　 黎明運行保障中心制定并下發(fā)了《利用率統(tǒng)計辦法》，統(tǒng)一和規(guī)范了各單位的統(tǒng)計方法，同時為了給各單位和各職能部門提供準確數據和改善依據，在辦法中還提供了影響利用率因素的種類分析，使各單位除了統(tǒng)計利用率數值以外，更加關注影響利用率的原因。每個月，黎明將各單位的設備利用率情況及影響因素通過內網進行公示，這一做法不但引起各級領導的關注和重視，各相關部門也主動為基層單位掃除影響設備利用率的障礙，設備使用單位也依據在同一平臺上的比較數值，積極采取措施，通過改善提高設備利用效率。2009年，公司把強化設備保養(yǎng)工作，作為TPM推進的重要內容，按保養(yǎng)標準對設備逐臺驗收，在保養(yǎng)驗收合格率提高了10個百分點的改善下，設備故障率明顯降低。
　　
　　 此外，黎明還通過技術改造，喚醒“沉默”設備。某臺大型設備，基本處于閑置狀態(tài)，2008年利用率為23%。2009年，公司成功地實施了對該設備改造，利用率達到80%左右。某臺數控研磨機，自購進后一直未能正式投入使用，為充分發(fā)揮該設備效能，通過實施修理和部分改造，使這臺閑置多年的設備投入了正常使用，不但解決了公司數控設備能力不足的問題，同時也大大提高了該設備的利用水平。
　　
　　 大力推廣應用組合工裝，是降低工裝派制的有效途徑。通過制定《組合夾具管理辦法》，黎明理順組合夾具派制流程和使用管理，鼓勵工裝設計部門在工裝設計過程中盡可能采用組合工裝。作為組合夾具制造單位的科研工裝廠，強化了組合夾具站的組織機構，制定了相關的績效考核辦法，并且通過一系列辦法推廣和應用組合夾具，如向工裝需求單位發(fā)函、制作《組合夾具應用教程》、派專家現場培訓、選派經驗豐富的鉗工到生產現場幫助調試等。
　　
　　 這一系列做法，不但使組合夾具能夠盡快應用于生產，而且增進了各條生產線應用組合夾具的信心。針對陳舊、淘汰和多年庫存的工裝，黎明運行保障中心聯合科研工裝廠本著修舊利廢的原則，開展了廢舊工裝的再次利用工作。通過改造、翻新、工裝部件拆卸等辦法，使舊工裝得到了不同應用，直接地降低了工裝生產成本，縮短了工裝生產周期。據不完全統(tǒng)計，截止到2009年10月，公司已完成廢舊工裝拆卸900多項，再利用工裝300多項，節(jié)約資金近百萬元。
　　
　　 2009年年初，黎明在對各分廠外購刀具需求情況進行調研分析的基礎上，將刀具采購金額控制指標按比例分解到各生產廠，并由廠長簽署控制指標責任書。2009年5月，公司又重新修訂和下發(fā)了《外購刀具采購審批管理辦法》。新的刀具采購流程，簡化了一些不必要的環(huán)節(jié)，對刀具資金費用發(fā)生情況，刀具審批部門各負其責，管理職責更加明晰。針對各生產單位清查出的積壓5年以上的2萬余件外購刀具，公司采取在內網上進行公示的做法。通過公示，使需求單位得到信息，并按需求進行調撥，減少了積壓，盤活了資金。通過清查、公示等工作，2009年公司累計調撥刀具8000多件，盤活資金520余萬元。
　　
　　 針對設備技術升級快、設備維修技術人員短缺及要求設備維修人員知識更新也要快的實際情況，黎明積極開展對各類設備維修人員分層次、分重點的培訓工作，僅2009年就組織涵蓋設備數控修理維護、機修鉗工等24個培訓班次，受培訓人員576人次，總學時達894小時。同時，充分發(fā)揮機修系統(tǒng)技術專家和技能專家的骨干作用，公司組織專家進行了200余課時的技術講座活動，組織現場技術咨詢服務130余次，組織專家編寫技術叢書《設備維修排故案例800例》，將專家個人掌握的隱性知識顯性化，為全公司的設備維修人員所共享，并積淀成可以傳承的技術財富。
　　
　　作為大型航空發(fā)動機科研、生產單位，黎明針對航空企業(yè)的耗能現狀，從理順管理職能做起，在運行保障中心內成立了能源動力管理處，具體負責能耗的管理工作。同時，在改造節(jié)電設施提高用電效率、優(yōu)化工藝流程提高能源利用效率、降低油料消耗、實施節(jié)水技術改造提高水的利用率等方面開展節(jié)能降耗工作。
　　
　　黎明使用的中央空調系統(tǒng)涉及10多個廠房，共有近40臺套，每年中央空調耗電量近600萬千瓦/時，約占全公司總用電量的8%。從2006年開始，黎明著手對中央空調進行變頻節(jié)電裝置改造，取得了較好的效果，僅2009年通過改造中央空調，當年就節(jié)電近30萬千瓦/時。針對供水管網在進行故障修理過程中需要全網撤水進行維修造成水資源極大浪費的弊端，黎明根據供水管網的布局，新建供水調節(jié)井28個，從而實現了供水管網的分區(qū)控制，做到了修一處、停一處，徹底改變了“局部停水、全網撤水”的浪費問題。
　　
　　某臺高耗能真空爐設備，通過確定負責人進行記錄和科學地分析，找出耗能的規(guī)律，在保證生產進度的前提下，按照相同工藝采取合并裝爐的辦法，提高真空爐使用效率，進而降低電能消耗，提高能源利用率。僅此一臺設備，在2009年1～11月就節(jié)電近70萬千瓦/時，節(jié)約資金達59萬元；與此同時還節(jié)約氬氣價值約21萬元，縮短生產周期5234小時，有效避免了“大馬拉小車”的能源消耗。
　　
　　當下，黎明沖刺百億目標到了最關鍵的時刻，到處都是熱火朝天大干的景象。如何為公司精益生產提供強有力的運行保障，成為擺在中航工業(yè)黎明運行保障團隊面前的首要重任。他們在深感責任重大、使命在肩的同時，也必將開拓創(chuàng)新，以企業(yè)文化為先導，堅持持續(xù)改善的原則，傾力打造一支“政治合格、作風過硬、業(yè)務精良、服務優(yōu)質、保障有力”的團隊，勇作助力中航工業(yè)黎明新一輪騰飛的堅強后盾。